Notas recientes
Sumate a mi Mailing List

Comunicación efectiva 1: ¿Cómo hacer o rechazar pedidos hábilmente?


La mayoría de los problemas y desafíos con los que lidiamos a diario, tanto en el trabajo como fuera de él, son de naturaleza interpersonal; es decir, cuestiones que incluyen a otras personas y requieren del esfuerzo conjunto para ser resueltos o manejados con efectividad. En tanto conjuntos de personas en interacción, esto vale tanto para las sociedades como para las organizaciones, equipos de trabajo, familias, y cualquier otro tipo de relación entre 2 o más personas.

Esta realidad exige que las personas aprendan habilidades comunicacionales efectivas para obtener lo que desean de los demás, sin que ello dañe sus relaciones y, a la vez, conservando su auto-respeto. Asimismo, esto es necesario tanto para conservar y nutrir relaciones exitosas o saludables, así como para las conflictivas. En este sentido, la efectividad interpersonal se vincula con la resolución estratégica de conflictos, de forma tal que se avance en la reducción sustentable de estímulos contextuales aversivos sin que ello obstáculice el crecimiento, cambio e innovación indispensables para navegar la incertidumbre global creciente. Al fin y al cabo, como dice el dicho, "para hacer un omelette, hay que romper unos huevos". Por ello, "efectividad interpersonal" no equivale a ausencia de conflictos, sino a su gestión adaptativa, dadas las características del contexto.

Efectividad interpersonal y puesta de límites:

Una habilidad clave para ser efectivo/a en la interacción con los demás es la capacidad para poner límites adecuados, ya que muchas veces los problemas interpersonales suceden, se amplifican y se perpetúan porque las personas no ponen límites necesarios, los ponen en forma excesivamente agresiva y/o los ponen en momentos inoportunos. Esto vale tanto para personas adultas poniendo límites a sus parejas, amistades, sus hijos, como en sus relaciones de trabajo. Por su puesto que el estilo comunicacional, timing y lo que se puede esperar del otro cambia mucho según el contexto. Por ejemplo, es muy distinto el estilo y timing de los límites puestos a niños que a adultos, y el contenido de límites con tu pareja que en tus relaciones laborales. Sin embargo, en lo referente a límites entre adultos, los investigadores, terapeutas y coaches cognitivo-conductuales han identificado una serie de patrones conductuales que aumentan nuestra efectividad interpersonal:

Puesta de límites en el trabajo:

Veamos el ejemplo de una persona que acaba de conseguir un nuevo puesto laboral. La puesta de límites efectiva, no cambia sustancialmente si uno es nuevo o viejo en un trabajo. Al inicio, uno posee poca autoridad informal (confianza, respeto, reconocimiento) más allá del cargo que sustente (autoridad formal). Eso nos presiona a no poner límites adecuados hasta haber ganado cierta autoridad informal. También, al ser nuevo en un trabajo, uno desconoce las reglas y creencias no escritas ni pronunciadas de la organización en la que trabaja (cultura organizacional), así como las características y preferencias de sus superiores, pares y/o reportes directos. Entonces, ese contexto de elevada incertidumbre predispone a no poner límites efectivamente, principalmente evitanto realizar pedidos necesarios (ej., delegar tareas), aceptando pedidos de terceros que debería haber rechazado y buscando excesivos reaseguros (ej., preguntando o pidiendo permiso en forma reiterativa). Esto sucede en forma relativamente automática, a modo de táctica de salvataje y de reducción de la incertidumbre (es decir, para evitar meter la pata y dar una mala imagen), guiados por una serie de atajos mentales a partir de nuestra historia de aprendizajes.

Si bien hacer un esfuerzo extra y ablandar, momentaneamente, tus límites podría ayudar a aumentar tu autoridad informal mientras vas conociendo tu lugar de trabajo, esta táctica no es sustentable a largo plazo. De sostenerse esta conducta, tarde o temprano terminarías agotado/a por sobrecarga de trabajo (burnout), cosa que deterioraría tu performance (por errores y distracción frecuentes, lentitud, etc.), y echaría por tierra la autoridad informal que ganaste con ese patrón conductual. Además, como táctica indirecta, evitar poner límites te aporta poca información adicional que te permita avanzar más rápidamente en conocer las particularidades de tu nuevo lugar de trabajo. Es decir, ¿cómo podrías conocer expectativas y preferencias de los demás si no generás las conversaciones efectivas para obtener dicha información o si los atosigás con conversaciones inefectivas?

Pasos para poner límites en forma efectiva:

En esta nota, te presento una serie de estrategias para hacer o rechazar pedidos en forma efectiva que se resumen bajo el acrónimo DEAR MAN. Su foco está en cómo interactuar y no, en un contenido en particular. Por ejemplo, cuando realizás pedidos, ¿Tu voz es gentil y respetuosa, es excesivamente baja y temblorosa, o estás gritando y atacando con enojo?, ¿Hacés pedidos o te imponés a los demás?, ¿Escuchás a los demás, o los dejás hablando solos? Veamos sus pasos:

(1) DESCRIBÍ la situación:

Asegura alineación con tu interlocutor, siendo explícito/a acerca de la situación o asunto que deseas discutir. Esto es clave ya que las personas no solemos lidiar con "situaciones" o "problemas", sino con nuestra perspectiva o definición del problema, la cual frecuentemente difiere de la perspectiva de otras personas involucradas o afectadas por el problema (lo que para alguien puede ser un problema, para otra persona puede representar una oportunidad). Por ejemplo, observa la siguiente imagen:

¿Qué notaste? Si sos como la mayoría de las personas, seguramente identificaste alguno de los siguientes objetos: una mujer joven, una anciana, un ave blanca o un ave negra. Ahora, lo cierto es que todos esos objetos están presentes en esta imagen (y quizás algún otro que no haya logrado percibir aún), pero las personas usualmente sólo registramos algunos de ellos, por nuestros propios filtros mentales involuntarios.

Por esta razón, la resolución de problemas usualmente falla porque las personas no son conscientes de que están partiendo de definiciones diferentes o incompletas de un problema y en consecuencia, aún cuando generen las mejores soluciones posibles, éstas fallarán por partir de una definición de problema inadecuada. Recuerden que esto sucede tanto a nivel individual, como en sub-grupos y sistemas más amplios (sociedades enteras, miembros de organizaciones, equipos de trabajo, y cualquier otro tipo de relación entre 2 o más personas).

Mapa de perspectivas (stakeholders)

En este sentido, la efectividad interpersonal implica un desafío comunicacional colectivo y describir la situación es el primer paso en esa dirección. Entonces, para describir adecuadamente la situación y transmitir esta información en forma efectiva, has lo siguiente:

  • Menciona en forma específica, concreta y breve los hechos ocurridos por los que estás iniciando esta comunicación.

  • Se lo más objetivo/a posible, mencionando sólo aquello que percibes directamente con tus sentidos (dichos y conductas).

  • Evitá todo tipo de evaluaciones (valoraciones o críticas): No mezcles la descripción de los hechos con tus evaluaciones de esos hechos (valoraciones o críticas), ya que ello genera en tu interlocutor pérdida de receptividad, resistencia y defocalizacion de la conversación por sentirse criticado o juzgado, llevándolo a querer defenderse o discutir sobre tu evaluación, en lugar de escuchar tu pedido (discusiones semánticas y tangencialización).

  • Un ejemplo de describir la situación sería decir: “El miércoles pasado me gritaste desde tu oficina, frente a todos mis pares, porque no había completado tu último pedido”.

Podrás pensar que esto es una obviedad y que es realmente es fácil describir los hechos sin mezclarlos con tus evaluaciones. Sin embargo, es realmente difícil hacer esto con efectividad. De hecho, los investigadores y teóricos se debaten hasta qué punto realmente somos capaces de ser 100% objetivos. No obstante, lo importante es intentar ser lo más claro y objetivo posible para aumentar nuestra efectividad interpersonal. Para ayudarte con ello, revisa la siguiente tabla contrastando observaciones y evaluaciones de mismos hechos:

En estos ejemplos, podemos ver que presentarle la evaluación a María de que se enojó sin razón, muy probablemente la enojaría la llevaría a defender su enojo en lugar de conversar sobre cómo resolver el conflicto que disparó su enojo. También, Pablo puede discutir la etiqueta de "agresivo" (alegando que nunca golpeó a nadie); el trabajo será o no "demasiado" según con qué vara se lo mida, etc. Entonces, al describir adecuadamente la situación, comenzamos a definir el problema sin alentar discusiones secundarias que nos saquen de curso.

(2) EXPRESÁ tu reacción con claridad:

En lugar de esperar o pretender que la otra persona adivine lo que sentís y pensás, describele tus sentimientos y opiniones acerca de la situación. Para ello:

  • Responsabilizate de tus reacciones: Aumenta la receptividad de tu interlocutor dando la impresión de que te estás responsabilizando por la situación, aún cuando no la causaste, en lugar de responsabilizarlo a él o ella. Esto previene que la persona interprete y te acuse de que te estás victimizando o que la estás manipulando.

  • Presentá tu reacción en primera persona (“Yo”):