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© Ignacio Etchebarne, 2015. Creado con Wix.com

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Comunicación efectiva 1: ¿Cómo hacer o rechazar pedidos hábilmente?

La mayoría de los problemas y desafíos con los que lidiamos a diario, tanto en el trabajo como fuera de él, son de naturaleza interpersonal; es decir, cuestiones que incluyen a otras personas y requieren del esfuerzo conjunto para ser resueltos o manejados con efectividad. En tanto conjuntos de personas en interacción, esto vale tanto para las sociedades como para las organizaciones, equipos de trabajo, familias, y cualquier otro tipo de relación entre 2 o más personas.

 

Esta realidad exige que las personas aprendan habilidades comunicacionales efectivas para obtener lo que desean de los demás, sin que ello dañe sus relaciones y, a la vez, conservando su auto-respeto. Asimismo, esto es necesario tanto para conservar y nutrir relaciones exitosas o saludables, así como para las conflictivas. En este sentido, la efectividad interpersonal se vincula con la resolución estratégica de conflictos, de forma tal que se avance en la reducción sustentable de estímulos contextuales aversivos sin que ello obstáculice el crecimiento, cambio e innovación indispensables para navegar la incertidumbre global creciente. Al fin y al cabo, como dice el dicho, "para hacer un omelette, hay que romper unos huevos". Por ello, "efectividad interpersonal" no equivale a ausencia de conflictos, sino a su gestión adaptativa, dadas las características del contexto.

 

Efectividad interpersonal y puesta de límites:

 

Una habilidad clave para ser efectivo/a en la interacción con los demás es la capacidad para poner límites adecuados, ya que muchas veces los problemas interpersonales suceden, se amplifican y se perpetúan porque las personas no ponen límites necesarios, los ponen en forma excesivamente agresiva y/o los ponen en momentos inoportunos. Esto vale tanto para personas adultas poniendo límites a sus parejas, amistades, sus hijos, como en sus relaciones de trabajo. Por su puesto que el estilo comunicacional, timing y lo que se puede esperar del otro cambia mucho según el contexto. Por ejemplo, es muy distinto el estilo y timing de los límites puestos a niños que a adultos, y el contenido de límites con tu pareja que en tus relaciones laborales. Sin embargo, en lo referente a límites entre adultos, los investigadores, terapeutas y coaches cognitivo-conductuales han identificado una serie de patrones conductuales que aumentan nuestra efectividad interpersonal:

 

Puesta de límites en el trabajo:

 

Veamos el ejemplo de una persona que acaba de conseguir un nuevo puesto laboral. La puesta de límites efectiva, no cambia sustancialmente si uno es nuevo o viejo en un trabajo. Al inicio, uno posee poca autoridad informal (confianza, respeto, reconocimiento) más allá del cargo que sustente (autoridad formal). Eso nos presiona a no poner límites adecuados hasta haber ganado cierta autoridad informal. También, al ser nuevo en un trabajo, uno desconoce las reglas y creencias no escritas ni pronunciadas de la organización en la que trabaja (cultura organizacional), así como las características y preferencias de sus superiores, pares y/o reportes directos. Entonces, ese contexto de elevada incertidumbre predispone a no poner límites efectivamente, principalmente evitanto realizar pedidos necesarios (ej., delegar tareas), aceptando pedidos de terceros que debería haber rechazado y buscando excesivos reaseguros (ej., preguntando o pidiendo permiso en forma reiterativa). Esto sucede en forma relativamente automática, a modo de táctica de salvataje y de reducción de la incertidumbre (es decir, para evitar meter la pata y dar una mala imagen), guiados por una serie de atajos mentales a partir de nuestra historia de aprendizajes.

 

Si bien hacer un esfuerzo extra y ablandar, momentaneamente, tus límites podría ayudar a aumentar tu autoridad informal mientras vas conociendo tu lugar de trabajo, esta táctica no es sustentable a largo plazo. De sostenerse esta conducta, tarde o temprano terminarías agotado/a por sobrecarga de trabajo (burnout), cosa que deterioraría tu performance (por errores y distracción frecuentes, lentitud, etc.), y echaría por tierra la autoridad informal que ganaste con ese patrón conductual. Además, como táctica indirecta, evitar poner límites te aporta poca información adicional que te permita avanzar más rápidamente en conocer las particularidades de tu nuevo lugar de trabajo. Es decir, ¿cómo podrías conocer expectativas y preferencias de los demás si no generás las conversaciones efectivas para obtener dicha información o si los atosigás con conversaciones inefectivas?

Pasos para poner límites en forma efectiva:

 

En esta nota, te presento una serie de estrategias para hacer o rechazar pedidos en forma efectiva que se resumen bajo el acrónimo DEAR MAN. Su foco está en cómo interactuar y no, en un contenido en particular. Por ejemplo, cuando realizás pedidos, ¿Tu voz es gentil y respetuosa, es excesivamente baja y temblorosa, o estás gritando y atacando con enojo?, ¿Hacés pedidos o te imponés a los demás?, ¿Escuchás a los demás, o los dejás hablando solos? Veamos sus pasos:

 

(1) DESCRIBÍ la situación:

 

Asegura alineación con tu interlocutor, siendo explícito/a acerca de la situación o asunto que deseas discutir. Esto es clave ya que las personas no solemos lidiar con "situaciones" o "problemas", sino con nuestra perspectiva o definición del problema, la cual frecuentemente difiere de la perspectiva de otras personas involucradas o afectadas por el problema (lo que para alguien puede ser un problema, para otra persona puede representar una oportunidad). Por ejemplo, observa la siguiente imagen:

 

¿Qué notaste? Si sos como la mayoría de las personas, seguramente identificaste alguno de los siguientes objetos: una mujer joven, una anciana, un ave blanca o un ave negra. Ahora, lo cierto es que todos esos objetos están presentes en esta imagen (y quizás algún otro que no haya logrado percibir aún), pero las personas usualmente sólo registramos algunos de ellos, por nuestros propios filtros mentales involuntarios. 

 

Por esta razón, la resolución de problemas usualmente falla porque las personas no son conscientes de que están partiendo de definiciones diferentes o incompletas de un problema y en consecuencia, aún cuando generen las mejores soluciones posibles, éstas fallarán por partir de una definición de problema inadecuada. Recuerden que esto sucede tanto a nivel individual, como en sub-grupos y sistemas más amplios (sociedades enteras, miembros de organizaciones, equipos de trabajo, y cualquier otro tipo de relación entre 2 o más personas).

En este sentido, la efectividad interpersonal implica un desafío comunicacional colectivo y describir la situación es el primer paso en esa dirección. Entonces, para describir adecuadamente la situación y transmitir esta información en forma efectiva, has lo siguiente:

 

  • Menciona en forma específica, concreta y breve los hechos ocurridos por los que estás iniciando esta comunicación.

 

  • Se lo más objetivo/a posible, mencionando sólo aquello que percibes directamente con tus sentidos (dichos y conductas).

 

  • Evitá todo tipo de evaluaciones (valoraciones o críticas): No mezcles la descripción de los hechos con tus evaluaciones de esos hechos (valoraciones o críticas), ya que ello genera en tu interlocutor pérdida de receptividad, resistencia y defocalizacion de la conversación por sentirse criticado o juzgado, llevándolo a querer defenderse o discutir sobre tu evaluación, en lugar de escuchar tu pedido  (discusiones semánticas y tangencialización).

 

  • Un ejemplo de describir la situación sería decir: “El miércoles pasado me gritaste desde tu oficina, frente a todos mis pares, porque no había completado tu último pedido”.

 

Podrás pensar que esto es una obviedad y que es realmente es fácil describir los hechos sin mezclarlos con tus evaluaciones. Sin embargo, es realmente difícil hacer esto con efectividad. De hecho, los investigadores y teóricos se debaten hasta qué punto realmente somos capaces de ser 100% objetivos. No obstante, lo importante es intentar ser lo más claro y objetivo posible para aumentar nuestra efectividad interpersonal. Para ayudarte con ello, revisa la siguiente tabla contrastando observaciones y evaluaciones de mismos hechos:

 

En estos ejemplos, podemos ver que presentarle la evaluación a María de que se enojó sin razón, muy probablemente la enojaría la llevaría a defender su enojo en lugar de conversar sobre cómo resolver el conflicto que disparó su enojo. También, Pablo puede discutir la etiqueta de "agresivo" (alegando que nunca golpeó a nadie); el trabajo será o no "demasiado" según con qué vara se lo mida, etc. Entonces, al describir adecuadamente la situación, comenzamos a definir el problema sin alentar discusiones secundarias que nos saquen de curso.

 

(2) EXPRESÁ tu reacción con claridad:

 

En lugar de esperar o pretender que la otra persona adivine lo que sentís y pensás, describele tus sentimientos y opiniones acerca de la situación. Para ello:

 

  • Responsabilizate de tus reacciones: Aumenta la receptividad de tu interlocutor dando la impresión de que te estás responsabilizando por la situación, aún cuando no la causaste, en lugar de responsabilizarlo a él o ella. Esto previene que la persona interprete y te acuse de que te estás victimizando o que la estás manipulando.

 

  • Presentá tu reacción en primera persona (“Yo”): Usá la siguiente fórmula verbal “Cuando vos [Conducta] yo [reacción: “siento que...”, “pienso que…”, “hago ‘x’ porque…”, etc.]”, en lugar de realizar acusaciones o críticas en segunda persona ("Vos" o "Tu").

 

  • Por ejemplo

    • “Al gritarme así, yo siento que me faltás el respeto”.

    • “Al gritarme así, pierdo mi concentración, me bloqueo y tardo mucho más en hacer mi trabajo en forma efectiva”.

 

(3) AFIRMÁ tu negativa o hacé tu pedido:

 

  • Pedí lo que deseás o decí que no en forma clara (tu objetivo).

 

  • No esperes que la otra persona imagine, sepa o haga lo que deseás sin tener que pedírselo. Tampoco supongas que los demás saben lo difícil que es para vos decir las cosas en forma directa.

 

  • Pedí con firmeza; pero evita imponerte o controlar al otro.

 

  • Ejemplo: “Quisiera pedirte que cuando tengas algo que quieras decirme, lo hagas en privado y sin gritarme. Por ejemplo, pidiéndome que vaya a tu oficina para hacer un 1-1.”

 

(4) REFORZÁ a la persona por aceptar tu pedido o negativa:

 

Muchas veces las personas no aceptan nuestros pedidos o negativas porque no perciben los beneficios de hacer eso. En cambio, si les mostramos con claridad estas ventajas para ellas, es muchísimo más probable que acepten nuestro pedido o negativa. Para lograr ello:

 

  • Describí los beneficios para esa persona de aceptar tu pedido o negativa. Identificá algo positivo o recompensante para ella, ya que las “zanahorias” son mucho más motivantes que los “látigos”.

 

  • Ligá tu accionar con las necesidades y deseos de tu interlocutor.

 

  • Ejemplo: “Estaré mucho más productivo y con mejor actitud de trabajo”.

 

(5) ESCUCHÁ empáticamente la respuesta de tu interlocutor:

 

Recordá que es probable que tu perspectiva del problema no coincida con la perspectiva de tu interlocutor. Incluso, puede ser que pienses que conocés la perspectiva de la otra persona; entonces, escuchar lo que tiene para decirte, es una oportunidad para chequear este supuesto y desarmar cualquier malentendido, en caso de que lo hubiera. Además, las personas se sentirán mejor con vos si mostrás interés en ellos y les das tiempo y espacio para responder a tu pedido o negativa. Para ello:

 

  • Mostrá interés y respeto por lo que está diciendo tu interlocutor, aún si no estás de acuerdo con lo que dice. No interrumpas ni hables por encima.

 

  • No asumas que conoces su perspectiva, realmente intentá comprender por qué piensa como piensa y hace lo que hace.

 

  • Inferí: Intentá identificar sus deseos, necesidades y preocupaciones.

 

(6) MANTENETE enfocado en tu objetivo para esa conversación:

 

Tené presente que es muy difícil continuar atacando a alquien que no se defiende y no entra en el juego del contraataque. Para ello:

 

  • Seguí tu objetivo: Mantené el punto y tu posición. No te distraigas.

 

  • Actuá como un disco rayado: Pedí o decí que no reiteradamente. Si es necesario, reiniciá el DEAR MAN.

 

  • No te defiendas: Ignorá ataques, amenazas, cambios de tema o discusiones secundarias.

 

  • Ejemplo: “Entiendo que vos me grites porque pensás que estoy muy disperso, y estoy 100% dispuesto a hablar sobre esto después de esta conversación o en otro momento que vos prefieras. Lo que quiero saber es si podés tomar mi pedido de hablarme en privado y sin gritar.”

 

(7) ACTUÁ con convicción:

 

A veces somos nosotros mismos quienes anulamos la efectividad de nuestra puesta de límites. Por ejemplo, podemos pedir algo en forma oportuna, pero nos lo negamos con el cuerpo, decimos que no y asentimos en los hechos, o bien hacemos un pedido efectivo y luego nos disculpamos como si hubiéramos hecho algo mal. Por ello, para sostener tu efectividad al hacer un pedido o decir que no:

 

  • Mostrate seguro/a: Aún si no te sentís seguro/a o estás nervioso/a, usá un tono de voz y postura corporal que sugieran efectividad (ej.: mantené la mirada, no susurres, etc.).

 

  • No pidas disculpas por hacer el pedido o decir que no: Eso comunica que estás haciendo algo mal y, si no es el caso, te quita efectividad.

 

(8) NEGOCIÁ con tu interlocutor:

 

La negociación más sustentable es aquella en la que ambas partes salen parcialmente satisfechas, ya que si usualmente ganás vos y el otro pierde o viceversa, inevitablemente la relación se deteriorará hasta progresivamente romperse. Para ello:

 

  • Estate dispuesto/a a dar para recibir: Ofrecé y solicitá soluciones alternativas, reducí tu pedido, o mantené tu negativa, pero ofrecé algo a cambio.

    • Ej.: “Yo podría acercarme a tu oficina todos los mediodías para informarte sobre el avance de las tareas que me asignaste”.

 

  • Pasale la pelota: Si no lográs acuerdo, devolvele el problema a la otra persona y pedie alternativas. Por ejemplo:

    • “Veo que lo que te pido no te resulta. ¿Qué te parece que deberíamos hacer?”

    • “No puedo decirte que sí aún cuando veo que realmente necesitás lo que me pedís. ¿Qué podemos hacer para resolver esto?”

 

  • Dejá la puerta abierta: Si todo lo anterior falla, cerrá la conversación sin pegar un puertazo ni quemar puentes. Por ejemplo, podés decir:

    • "Lamentablemente no logramos llegar a un acuerdo; pero si llegás a cambiar de opinión, mi oferta (dar para recibir) sigue en pié. También, si se te ocurre una mejor solución, estoy abierto/a a retomar esta conversación cuando quieras."

Cuándo realizar un DEAR MAN:

 

Para que esta técnica sea efectiva, es vital utilizarla en el momento oportuno. Para ello es necesario que apliques tu inteligencia emocional-interpersonal para darte cuenta si la otra persona está receptiva en el momento en que querés hablar con ella. También, es necesario que aprendas a generar ese momento oportuno, si no surge espontáneamente. Para ello:

 

Usá tu INTELIGENCIA EMOCIONAL y SOCIAL:

 

Para realizar el DEAR MAN con éxito, es clave tanto la auto gestión como la gestión de los demás ¿Qué quiero decir con esto? No inicies un DEAR MAN cuando vos o tu interlocutor estén exhaustos o en un estado emocional negativo (enojado/a, preocupado/a, etc.). La razón de ello es que esos estados internos harán muy difícil mantener la conversación en curso sin críticas ni defensas y además disminuyen significativamente la receptividad tanto para escuchar empáticamente como para acceder a la flexibilidad mental que les posibilite considerar perspectivas alternativas a la propia. En consecuencia, el DEAR MAN no sólo tiene pocas chances de funcionar en ese contexto, sino que, incluso, es problable que te explote en la cara y agrande el problema.

 

Entonces, antes de iniciar un DEAR MAN, observate:

 

  • ¿Cómo te sentís?, ¿Cómo está tu cuerpo (mapa de las emociones)? ¿Estás realmente receptivo/a a tener la conversación que estás por iniciar o estás cansado/a, tensionado/a, enojado/a, etc.?

 

  • ¿Cómo está tu interlocutor? Mirale la cara, sus movimientos y el tono de su voz. ¿Qué estado emocional y de energía podés inferir en él o ella ahora?

 

Si efectivamente, vos o tu interlocutor están en un estado emocional/energético inadecuado para iniciar un DEAR MAN, lo mejor será tomar nota de tu necesidad y esperar o planear para tener esa conversación en otro momento más oportuno. Si tu conversación no puede esperar, pedí permiso reconociendo lo inoportuno de tu pedido. A continuación te presento estrategias para pedir permiso en forma efectiva.

Pedí PERMISO y acordá el momento oportuno:

 

Recordá que las conversaciones interrumpen a las personas, llevándolas a que suspendan su actividad actual para interactuar con nosotros. También, hay asuntos que las personas no están dispuestas a conversar con nosotros y forzarlas a hacerlo casi nunca es efectivo. Por eso, pedir permiso crea una oportunidad para captar la atención de tu interlocutor y aumenta su receptividad ya que transmite respeto y libertad de opción incluso cuando no la haya (ej., cuando un líder se ve forzado a proveer feedback negativo a un reporte directo). Asimismo, cuando personas en una posición de poder (ej., gerentes, líderes en general, etc.) solicitan permiso de personas con menor poder (ej., reportes directos), estas últimas se sienten más seguras y respetadas por su líder, promoviendo esta conducta un alto impacto positivo en las relaciones laborales y performance del equipo. De esta forma, incluso si la persona se niega a tener la conversación en ese momento, pedir permiso crea fácilmente las condiciones para acordar y agendar un momento más oportuno.

 

  • ¿Cuándo pedir permiso?

    • Cuando uno quiere iniciar una conversación sobre un asunto sin conexión evidente con lo que la persona está haciendo.

    • Cuando uno quiere conversar sobre un tema personal propio o de la otra persona o sobre un asunto difícil (ej., dar feedback).

    • Cuando la conversación progrese hacia un tema más personal.

 

  • ¿Cómo pedir permiso?

    • No siempre es necesario usar la palabra “permiso”.

    • Busca las palabras que mejor se ajusten a tu estilo conversacional habitual.

    • Se gentil y respetuoso/a quiere decir: No gritos, juicios ni amenazas.

    • Si dicen que no, vuelve a intentarlo en otro momento.

 

  • Ejemplos de pedidos de permiso:

    • “Quisiera hablarte de [asunto]. ¿Es este un momento oportuno?”.

    • ”¿Te parece bien si hablamos sobre [asunto]?”

    • ”Tengo la impresión de que hay algo que no llegaste a decirme sobre [asunto]. ¿Puedo preguntarte más sobre este tema?”

    • “Si no te incomoda, quisiera hablarte de un tema personal”

 

  • Al pedir permiso, si es necesario, has un mini DEAR MAN, ubicando a tu interlocutor respecto a:

    • Duración y objetivo de la conversación.

    • El rol de tu interlocutor: ¿Qué necesitas que haga, que te escuche, ayude a resolver el problema, que acepte tu pedido o negativa?

    • Beneficio para tu interlocutor: ¿Qué gana aceptando tu pedido?

 

Esto último suele ser muy útil porque al ubicar al interlocutor respecto a la conversación que le estamos solicitando iniciar, ésta se vuelve mucho menos amenazante que el clásico y ambiguo pedido, "Necesito que hablemos...".

 

La práctica hace a la experticia:

 

Al igual que con la incorporación y maestría de cualquier otra habilidad, usar las técnicas que te presentó en esta nota requiere que te entrenes. Esto se debe a que efectividad interpersonal, requiere el desarrollo de dos habilidades complementarias conductuales-expresivas:

 

  1. Habilidades para producir respuestas en forma automática frente a situaciones encontradas habitualmente.

  2. Habilidades para producir respuestas novedosas o una combinación de respuestas cuando te encuentres situaciones atípicas que requieran innovación de tu parte.

 

Por todo ello, es vital que practiques seguido y variado. A continuación te presento unas guías de práctica útiles:

 

  • Practica primero en escenarios poco amenazantes; es decir, para hacer pedidos o decir que no, en situación de baja importancia. Por ejemplo, podés ir a un local de ropa y practicar pedir muchas prendas para probar y luego, practicar el DEAR MAN para decir que no llevarás ninguna prenda en forma efectiva.

 

  • Practica en contextos variados: Practica pedir permiso a tus pares, hijos, pareja, familia extensa y/o amigos. Si es posible, solicítales feedback.

 

  • Escribe tu DEAR MAN:

    • Antes de aplicarlo en una situación real, entrénate escribiendo un guion de tu DEAR MAN.

    • Recuerda que cuanto más breve más efectivo: 1 oración por cada paso del DEAR MAN.

 

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Dr. Ignacio Etchebarne

Psicólogo, coach ejecutivo

y consultor organizacional

www.igetchebarne.com

 

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Referencias bibliográficas:

 

Heifetz, R., Grashow, A., y Linsky, M. (2009). The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing your Organization and the World. Edición de Kindle. Cambridge: Harvard Business Press. ISBN 978-1-4221-0576-4.

 

Harvard Kennedy School. (Última actualización: 19-12-2017). The Art and Practice of Leadership Development: Peer Consultation Method. Manuscrito sin publicar.

 

Linehan, M. M. (1993). Cognitive-Behavioral Treatment of Borderline Personality Disorder (Diagnosis and Treatment of Mental Disorders). Edición de Kindle. New York: Guilford Publications. ISBN: 9781606237786

 

Linehan, M. M. (2015). DBT® Skills Training Manual, Second Edition. The Guilford Press. Edición de Kindle.

 

Pechon, C., y Stowesand, C. et al. (2008). Temas básicos de psicología y entrenamiento en habilidades para familiares y allegados de personas con inestabilidad emocional. Foro Argentino de DBT. Fundación Foro. Buenos Aires. Manuscrito sin publicar.

 

Rock, D. (2007). Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work. HarperCollins. Edición de Kindle. ISBN 9780061750649.

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